Mit ‘torsten oltmanns’ getaggte Beiträge

Chairman Corbett setzt sich im Konflikt mit CEO McCarthy durch und schafft klare Verhältnisse für ein erfolgreiches Change Management.

Change Management ist für jedes Unternehmen eine sensible Angelegenheit und führt häufig zu horizontalen Konflikten auf der Führungsebene. Um lange Grabenkämpfe im Change Management zu verhindern, müssen diese Machtkämpfe zu Beginn des Change geklärt sein. Zu diesem Schluss kommen Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer in ihrem Buch „Machtfrage Change“ (http://www.machtfragechange.de). Das australische Medienunternehmen Fairfax stand kürzlich vor eben einer solchen Herausforderung.

Im Vorfeld von Change Prozessen müssen viele strategische Fragen geklärt werden, unter anderem alle Macht- und Personalfragen. Horizontale Machtkämpfe können ein erfolgreiches Change Management blockieren oder im schlimmsten Fall sogar scheitern lassen, so die Autoren in ihrem Buch. Dass solche notwendigen und konsequenten Entscheidungen nicht immer geräuschlos ablaufen, demonstrierte das australische Medienunternehmen Fairfax. Dort musste der CEO Brian McCarthy nur wenige Wochen nach Verkündigung einer Umstrukturierungsmaßnahme zurücktreten. Drei separat verwaltete Zeitungen sollten unter der Leitung von einem neuen, externen Kandidaten geleitet werden. Der CEO wollte einen eigenen Kandidaten einsetzen, was wiederum Chairman Roger Corbett nicht billigte. McCarthy ließ sich auf einen Machtkampf mit Corbett ein – und verlor. Derartige horizontale Konflikte können laut den Autoren von „Machfrage Change“ das Change Management eines Unternehmens ausbremsen. Fairfax verweigerte den Kandidaten und forcierte den Rücktritt des CEO, um die Zukunft des Unternehmens nicht auf Grund von Machtspielen zu gefährden.

Eine konsequente Haltung im Change Management vertreten auch Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer in ihrem Buch „Machtfrage Change“. Das Aufbauen neuer Unternehmensstrukturen erfordert klare Verhältnisse, die nur von einer starken Unternehmensleitung umgesetzt werden können.

Die Autoren Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer stellen unter http://www.machtfragechange.de eine Leseprobe ihres Werkes zur Verfügung. Interessierte können sich außerdem über aktuelle Informationen zum Thema Change Management informieren und über einen Diskussionsbereich in direkten Kontakt mit den Autoren treten.

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Der Spielbetrieb litt zusehends. Die Fans waren außer sich. Der Vorstand klammerte sich an seine Macht, statt zu handeln. Doch nun ist der Manager weg.

Der 1. FC Köln steckt seit fast zwei Jahrzehnten regelmäßig in Change Management Prozessen, verursacht durch sportliche oder betriebswirtschaftliche Missstände. Neben der aktuellen sportlichen Misere sorgte Michael Meier für viel Gesprächsstoff. Der Manager wollte sich trotz heftigen Gegenwinds bis zuletzt nicht von seiner Macht trennen und Präsident Overath reagierte nicht auf die Forderungen des Verwaltungsrates, Meier zu entlassen und den Verein umzustrukturieren. Dieser Machtkampf zwischen Verwaltungsrat und Vorstand bremste den überfälligen Change Prozess. Nun ist Meier entlassen und der Change kann vollzogen werden.

Einen ähnlichen Machtkampf gab es vor anderthalb Jahren schon einmal in der Bundesliga. Jürgen Klinsmann galt als der Changer, als er die Umstrukturierung der deutschen Nationalmannschaft mit dem ‚Sommermärchen’ 2006 abschloss. Zwei Jahre später wurde er aufgrund dieses Rufes Trainer des FC Bayern München. Allerdings sprach man Klinsmann dort nicht die gleiche Handlungsmacht zu, die er beim DFB besaß. Klinsmann scheiterte, wie Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer in ihrem Buch „Machtfrage Change“ (http://www.machtfragechange.de) nach ihrer Analyse feststellen, am gleichen Faktor, der ihn bei der Nationalmannschaft zum umjubelten Held machte und an dem viele Change Prozesse heute missglücken: dem Faktor Macht.

Dieses Ränkespiel um Macht ließ Meier in der Domstadt zu einer Reizfigur werden, ähnlich wie es Klinsmann in München war. In einem 5-Punkte-Plan, den der Verwaltungsrat dem Verein aufgetragen hatte, wurde die Entlassung von Manager Meier und die Installierung eines Hauptgeschäftsführers gefordert. Dies wird nun mit wochenlanger Verzögerung umgesetzt. Die Suche nach einem neuen Sportdirektor, der ebenfalls kommen soll, gestaltet sich dadurch schwierig. Dieses lange Festhalten an der eigenen Macht von Meier und Präsident Overath verhinderten so eine neue Klubstrategie. Ob dort noch Platz ist für Präsident Overath ist noch nicht klar, im Zuge des Change Prozesses wird auch er wohl Konsequenzen ziehen müssen.

Derartige horizontale Machtkämpfe sind keine reinen Fußball-Phänome, sondern kommen in vielen Unternehmen und Institutionen vor und sind charakteristisch für gescheiterte Change Prozesse. Das Buch „Machtfrage Change“ (http://www.machtfragechange.de) von Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer thematisiert diese Problematik aus betriebswirtschaftlicher Sicht und ist zugleich ein Leitfaden, um Fehler im Change Management zu vermeiden.

In der Politik ist Macht ein hochrangiges Ziel. In der deutschen Wirtschaft dagegen werden nicht gestellte Machtfragen häufig zum Blocker für Change Management.

Im Nachgang der Finanzkrise sind viele Unternehmen gezwungen, neue Strategien zügig umzusetzen. Change Management ist dabei häufig der seidene Faden, an dem eine erfolgreiche und effiziente Umsetzung hängt. Denn: Über die Hälfte der initiierten Change Management Projekte scheitern seit Jahren immer wieder. Die Autoren Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer brechen auf der Suche nach Ursachen und Erfolgsfaktoren daher mit einem Tabu: Sie stellen in ihrem Buch „Machtfrage Change“ offen die Fragen nach der Rolle der Macht in Change Prozessen.

Machtkämpfe auf TOP-Managementebene, die sich negativ auf den Erfolg von Change Projekten auswirken, nehmen in den letzten Jahren beobachtbar zu, so die Analysen der Autoren. Doch die Begriffe Macht und im Speziellen Machtkampf haben in der deutschen Medienlandschaft eine eindeutig negative Konnotation. Auch der Betriebswirtschaftslehre ist der Faktor Macht zwar bekannt, Interventionstechniken konzentrieren sich jedoch verstärkt auf Konsens und Konfliktvermeidung auf Mitarbeiterebene und weniger auf die bewusste und strategische Auseinandersetzung mit Machtkonflikten auf der Führungsebene.

Die Autoren Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer etablieren in ihrem Buch „Machtfrage Change: Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen“  einen funktionalen Machtbegriff, der in die strategische Diskussion von Change Prozessen integrierbar ist. Er ermöglicht, bereits zu Beginn die richtigen Fragen zu stellen, um die Bremse „Machtkampf auf Führungsebene“ rechtzeitig zu antizipieren und Interventionsstrukturen und Instrumente zu definieren, um lange Grabenkämpfe zu vermeiden.

Die Autoren Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer stellen unter http://www.machtfragechange.de eine Leseprobe ihres Werkes und eine Präsentation über das Thema zur Verfügung. Interessierte können sich außerdem über aktuelle Informationen zum Thema Change Management informieren und über einen Diskussionsbereich in direkten Kontakt mit den Autoren treten.

Roland Berger platziert sich als Thought Leader vor stärksten Konkurrenten McKinsey & Company und Boston Consulting Group. Das Roland Berger Flaggschiff think: act macht den Unterschied.

Wenn es um die Positionierung von Roland Berger als Vordenker geht, sieht der Londoner think-tank „White Spaces“ nach seiner neuesten internationalen Studie für das erste Halbjahr 2010 Roland Berger auf Platz 4 der 25 größten Professional Service Organisationen – vor McKinsey und der Boston Consulting Group. White Space analysiert pro Halbjahr 10 % der rund 15.000 veröffentlichten Artikel, Interviews und Blogs der Professional Service Organisationen auf ihre Thought Leadership Performance.

Die international prämierte Roland Berger Publikationsfamilie „think: act“ (http://www.think-act.info) hat erheblichen Anteil an der Positionierung von Roland Berger als Thought Leader. Die Publikationen (think: act, think: act CONTENT, think: act BOOKS) richten sich an internationale Top-Entscheider aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik. Das Magazin think: act erscheint 3 bis 4 Mal im Jahr. Thematisch fokussiert das Magazin auf neue und global relevante Ideen und Perspektiven mit Schwerpunkten aus den Bereichen Management, Strategie und Führung. Exklusive Interviews mit international anerkannten CEO’s und Persönlichkeiten sind fester Bestandteil des Magazins.

„Die Publikationen sind nicht vorrangig dazu gemacht, um die Botschaften der Berater an die Zielgruppe zu tragen. Die Publikationen selbst sind bereits ein guter Teil der Botschaft“, so Torsten Oltmanns (http://de.wikipedia.org/wiki/Torsten_Oltmanns), Partner und Global Marketing Direktor von Roland Berger. Diese Herangehensweise hat dem Magazin think: act bereits eine Reihe internationaler Media Awards eingebracht: „Astrid Award“, der „Mercury Excellence Award“ und – bereits mehrfach  – den Preis „Best of Corporate Publishing Award“. Die nächste Ausgabe des think:act Magazins erscheint Ende November 2010.

Roland Berger Strategy Consultants, 1967 gegründet, ist eine der weltweit führenden Strategieberatungen. Mit 36 Büros in 25 Ländern ist das Unternehmen erfolgreich auf dem Weltmarkt aktiv. 2.000 Mitarbeiter haben im Jahr 2009 einen Honorarumsatz von 616 Mio. Euro erwirtschaftet. Die Strategieberatung ist eine unabhängige Partnerschaft im ausschließlichen Eigentum von rund 180 Partnern.

Pressekontakt:

Sebastian Deck

Roland Berger Strategy Consultants

Tel. +49 89 9230-8190, Fax +49 89 9230-8599

E-Mail: sebastian_deck(at)de.rolandberger.com

http://www.rolandberger.com

Roland Berger position themselves as Thought Leaders ahead of their strongest competitors McKinsey & Company and Boston Consulting Group. Their flagship “think: act” makes the difference.

In its latest international study for the first half of 2010, , the London think tank “White Spaces“ ranks Roland Berger 4th of the 25 largest Professional Service Organisations – ahead of McKinsey and Boston Consulting Group – when it comes to Roland Berger’s position as a thought leader. Every six months, White Space analyse 10% of the approximately 15,000 articles, interviews and blogs published by Professional Service Organisations for their Thought Leadership Performance.

Roland Berger’s internationally awarded publication-set “think: act“ (http://www.think-act.info) plays a major role in the company’s position as a Thought Leader. The publications (think: act, think: act CONTENT, think: act BOOKS) address top-notch decision makers from international economy, science and politics. “think: act”-magazine is issued 3 to 4 times each year. Its topics focus on new and globally relevant ideas and perspective, emphasising management, strategy and leadership. Exclusive interviews with internationally respected CEOs and acclaimed people are a basic ingredient of this magazine.

According to Torsten Oltmanns (http://de.wikipedia.org/wiki/Torsten_Oltmanns), partner and Global Marketing Director at Roland Berger, “the publications do not first and foremost aim at carrying the consultants’ messages into the target group. The publications themselves are a major part of the message”. This approach has earned “think: act” a number of international Media Awards: “Astrid Award”, the “Mercury Excellence Award” and – more than once – the “Pest of Corporate Publishing Award”. The next issue of “think: act” will be published in late November 2010.

Roland Berger Strategy Consultants, founded in 1967, is one of the leading strategy consultancies worldwide. The company and its 36 offices in 25 countries are successful in the global marketplace. In fees, 2,000 staff generated revenue of 616 Mil. Euro in 2009.  The consultancy is an independent partnership exclusively held by about 180 partners.

PR-contact:

Sebastian Deck

Roland Berger Strategy Consultants

Tel. +49 89 9230-8190, Fax +49 89 9230-8599

E-Mail: sebastian_deck(at)de.rolandberger.com

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Das Change Management steht vor neuen Herausforderungen. Die Autoren Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer haben dafür unkonventionelle Lösungen in ihrem Buch „Machtfrage Change“ veröffentlicht.

Nach der Krise ist vor der Krise. Dies ist auch dem Management vieler Unternehmen bewusst. Vielfach sind neue Strategien und Restrukturierungsprogramme die Folge. Einher geht ein Anstieg des Bedarfs an Change Management. Der Change soll nach heutigen Ansätzen und Modellen vor allem die Belegschaft auf die Veränderungen einstimmen und gezielt mobilisieren. Doch wo früher ein Klassenkampf tobte verhandelt heute immer öfter ein „Co-Management“ aus Betriebsrat und Arbeitnehmerschaft, die für den Wandel im Unternehmen bereits im Vorfeld das erforderliche Verständnis und die nötige Arbeitsmoral aufbringen. Sie streiken weniger und sind immer seltener in einer Gewerkschaft organisiert. Nirgends wird diese Veränderung so deutlich wie beim Change Management. Gerade in Krisenzeiten steht die Belegschaft zusammen.

Dagegen scheitert das Change Management immer öfter an einem wachsenden Phänomen: Grabenkämpfen auf der Führungsetage. Eine Herausforderung, die die aktuellen Change Ansätze übersehen. Schnelle Wechsel in der Chefetage, persönliche Differenzen und ständige Machtkämpfe verhindern klare Entscheidungen für Unternehmen. Dabei braucht gerade erfolgreiches Change Management Handlungsfähigkeit und Commitment der Führungsebene. Daher müssen bestehende Ansätze um neue Maßnahmenbündel ergänzt werden, wie Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer in ihrem Buch „Machtfrage Change: Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen“ beschreiben (http://www.machtfragechange.de).

Der vertikale Klassenkampf verstummt, der horizontale dagegen ist voll entbrannt. Aktuelle Ansätze des Change Management werden dabei keinesfalls obsolet, so die Autoren. Heutzutage sind aber nicht mehr ausschließlich die Mitarbeiter mit ins Boot zu holen. Konflikte auf Führungsebene müssen erkannt und machtvoll entschieden werden. Um den Change zum Erfolg zu führen, braucht das TOP-Management daher einen funktionalen Machtbegriff der in einem strategisch geplanten Change Prozess zum Einsatz kommt, um handlungs- und durchsetzungsfähig zu sein.

Die Autoren Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer stellen unter http://www.machtfragechange.de eine Leseprobe ihres Werkes und eine Präsentation über das Thema zur Verfügung. Interessierte können sich außerdem über aktuelle Informationen zum Thema Change Management informieren und über einen Diskussionsbereich in direkten Kontakt mit den Autoren treten.

Inhalt: Mit dem Titel „Machtfrage Change: Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen“ zeigen die Autoren Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer neue Konzepte für ein erfolgreiches Change Management und erläutern, wie man die richtigen Strukturen und Prozesse aufbaut, Belegschaft sowie Führungskräfte gleichermaßen anspricht und welches Verständnis von Führung dafür notwendig ist. Zentraler Kernpunkt des Werkes ist der Stellenwert von Macht im Unternehmen und wie diese zielführend eingesetzt wird.